Lider lind apo bëhesh?

Lider lind apo bëhesh?

Marrë nga libri “Hyrje në psikologji politike” Autorë: Martha Cottam, Beth Dietz-Uhler, Elena M. Mastors, Thomas Preston Përktheu nga anglishtja Edita Fino Çmimi 1500 lekë Botuar nga Albanian University Press, 2009 339 f. Rafti në bibliotekë: Shkenca politike. Marrëdhënie ndërkombëtare. Udhëheqje. Psikologji. Psikologji politike. Psikologji e aplikuar. Psikologji sociale.

Teoria e “njeriut të madh” sugjeron që njerëzit që bëhen liderë janë njerëz të veçantë, me cilësi ose karakteristika personale që i dallojnë nga të tjerët. Sipas kësaj linje mendimi, Abraham Lincoln dhe Winston Churchill ishin njerëz të veçantë dhe do të ishin bërë liderë edhe në mugesë të situatave të krizës gjatë të cilave u shfaqën ata në skenën politike ata (Lufta Civile në Amerikë dhe Lufta e II Botërore, respektivisht).

Nga ana tjetër, teoria situative (zeitgeiste lidershipit thekson se ai që është i veçantë është konteksti dhe jo personi dhe se është vetë situata ajo që përcakton tipin e liderit dhe lidershipit që do të vijë në pushtet. Për shembull, në mungesë të shpërthimit të Luftës II Botërore dhe poshtërimit politik që i bëri Adolf Hitleri Chamberlainit në Munich, Winston Churchill do të kishte mbetur në hije dhe nuk do të ishte ngritur asnjëherë në gradën e kryeministrit britanik. Ishte karakteri i veçantë i kohës, si dhe kriza urgjente me të cilën ballafaqohej Britania (p.sh dëmet e shkaktuara nga bombardimet, izolimi i Britanisë dhe mungesa e aleatëve dhe rreziku i pushtimit të mundshëm nga Gjermania) ato që krijuan skenën në të cilën do të shfaqej e do të udhëhiqte Churchilli karizmatik, i fortë dhe që nuk njihte kompromis. Për më tepër, ashtu sikurse lufta kishte krijuar kontekstin e përshtatshëm situativ për lidershipin e Churchillit, përfundimi i luftës çoi në krijimin e një konteksti shumë të ndryshëm dhe kësisoj edhe në humbjen e tij në zgjedhjet e para të pasluftës, në vitin 1945. Për rrjedhojë, mund të themi se ishte përkimi i situatës unikale me cilësitë personale të individit të cilat përputheshin shumë mirë me kërkesat situative të kohës, ato që çuan në lindjen e lidershipit të Churchillit.

Mund të fillojmë me një shembull që dëshmon mbi rëndësinë që ka personaliteti i liderve në politikë. Robert Kennedy, duke u shprehur mbi Krizën e Raketave në Kubë, ka vënë në dukje se: “Katërmbëdhjetë njerëzit e përfshirë në këtë vendimarrje ishin njerëz shumë të rëndësishëm – shumë të zgjuar, të aftë dhe të dedikuar, dhe që të gjithë ata e donin shumë vendin … Në rast se gjashtë prej tyre do të ishin bërë Presidentë të SHBA-së, mendoj se do ta kishin hedhur në erë gjithë botën” (Steel, 1969, f. 22).

Vërejtja rrënqethëse që bën Robert Kennedy për njerëzit e brendshëm të grupit vendimarrës të presidentit John Kennedy (Komiteti Ekzekutiv i Këshillit të Sigurisë Kombëtare ose Ex Comm [sipas Executive Committee]), gjatë Krizës së Raketave në Kubë në vitin 1962, ilustron edhe një herë rëndësinë që ka personaliteti dhe karakteristikat e tjera individuale të liderit në politikë. Lideri, mënyra sesi ai/ajo është sa i përket personalitetit, formimit, besimeve dhe stilit të lidershipit mund të ketë një ndikim të jashtëzakonshëm mbi procesin e politikëbërjes dhe rezultateve të tij. Në rastin e Kubës, pragmatizmi i Kennedyt, ndjeshmëria e tij ndaj nevojave të kundërshtarit, qëndrimin i hapur ndaj këshillave dhe reagimeve (feedback) të stafit të vet dhe ekspertiza e gjerë personale që kishte në politikën e jashtme, çuan në gadishmërinë për të debatuar anët pro dhe kundër të alternativës së sulmit ajror (të cilin ai e mbështeti fillimisht) si dhe për të marrë në konsideratë argumentat në favor të opsionit më pak konfrontativ të bllokadës, për heqjen e raketat sovjetike. Kolegjialiteti që tregonte Kennedy brenda vetë grupit vendimarrës i lejonte këshilltarët që t’i shprehnin hapur opinionet e tyre në seancat e Ex Comm-it. Gjithashtu, dëshira e Kennedyt për të marrë këshilla nga jashtë bëri që në grup të përfshihen edhe ekspertë të njohur të politikës së jashtme, por të cilët nuk ishin pjesë e administratës së tij. Ç’është më e rëndësishme, gadishmëria e tij për të marrë në konsideratë pasojat e mundshme të veprimeve të tij politike si dhe ndjeshmëria që tregonte ai ndaj nevojave së kundërshtarit (Khrushchev) për të gjetur një zgjidhje të krizës e cila nuk do t’ia merrte fytyrën këtij të fundit janë ndër faktorët kryesorë që garantuan suksesin e Kennedyt në shmangien e luftës (Allison, 1971; Allison & Zelikon 1999; Preston 2001).

Pyetja është, a do të kishte sjellë një president tjetër të njëjtat cilësi personale apo stil lidershipi në të njëjtën situatë? Për Robert Kennedyn përgjigjia është e qartë: Jo. Mes këshilltarëve të Ex Comm-it, kishte shumë prej tyre të cilëve u mungonte pragmatizmi i Kennedyt, që mbështesnin një reagim më agresiv e të menjëhershëm për zgjidhjen e krizës. Të tjerëve u mungonte empatia e tij ndaj Khrushchevit dhe vetëdijshmëria që kishte ai për pozicionin që kishte kundërshtari i vet në politikën e brendshme të BS. Disa të tjerë kishin më pak nevojë për informacion sesa Kennedy gjatë marrjes së vendimeve, më pak dëshirë për të kërkuar pikëpamje altërnative lidhur me çështjet politike dhe shumë më pak tolerancë ndaj mospajtimeve apo kundërshtive lidhur me politikat.

Sikur ndonjëri nga këta individë të kishte qenë president në vend të JFK, përfundimi i Krizës së Rraketave në Kubë do të kishte qenë shumë i ndryshëm.

Në librin e tij klasik Lidershipi (1978) Burns përshkruan dy lloje bazë të lidershipitlidershipi transaksional dhe lidershipi transformativ. Sipas Burns (1992), “Lidershipi ushtrohet mbi njerëzit atëherë kur njerëz me motive dhe qëllime të caktuara mobilizojnë burime institucionale, politike, psikologjike, etj, në bashkëpunim apo në konflikt me të tjerët, për të nxitur, angazhuar dhe plotësuar nevojat e pasuesve” (f. 24). Ky përkufizim është i rëndësishëm sepse ai bën dallimin mes mardhënieve që bazohen vetëm tek pushtetit dhe ato që  bazohen tek lidershipi. Për Burnsin, lidershipi i vërtetë ka të bëjë me mardhënien ndërmjet liderit dhe pasuesve, ku lideri përmbledh dhe kanalizon motivet e pasuesve në mënyrë që të mundëzojë realizimin e qëllimeve të përbashkëta. Kjo mund të marrë ose formën e lidershipit transaksional, ku lideri iu afrohet pasuesve me ofertën e shkëmbimit të një gjëje të vlefshme me një tjetër (p.sh punë në këmbim të votave, subvencionenë këmbin të mbështetjes në fushatës, etj.), ose formën e lidershipit transformativ, ku lideri i angazhon pasuesit në mënyrë të tillë që ata bëhen shkas për rritjen e motivimit dhe moralitetit të njëri-tjetrit. Sikurse e përshkruan Burns:

Lidershipi transformativ, kthehet përfundimisht në lidership moral pasi ai e rrit nivelin e sjelljes humane dhe aspiratave etike si tek lideri, ashtu edhe tek pasuesit, duke ushtruar kësisoj një efekt transformues tek të dyja palët. Mbase shembulli modern më i mirë është ai i Gandhit, i cili nxiti dhe ngriti në nivelet më të larta shpresat dhe kërkesat e miliona indianëve, proces gjatë të cilit u mbrujt edhe vetë jeta dhe personaliteti i tij. Lidershipi transhendental është lidership dinamik në kuptimin që liderët e fusin veten në një mardhënie të tillë me pasuesit e tyre që i bën këta të ndjehen më ‘të ngritur’ dhe shpesh herë të bëhen më aktivë, duke çuar kësisoj në krijimin e kuadrove të reja liderësh. (f.26)

Nga ana tjetër, përdorimi i pushtetit të zhveshur nuk është lidership por përkundrazi, bazohet tërësisht vetëm në mardhënien shtrënguese, një-kahëshe me pasuesit, e cila ngrihet mbi pozicionin e pushtetit apo burimet e vetë liderit (Burn 1992). Në këtë rast nuk ka asnjë shkëmbim gjërash të vlefshme dhe motivet e pasuesve nuk kanë kurrfarë rëndësie për liderin. Përkundrazi, lideri që përdor pushtetin e zhveshur nuk hyn në asnjë mardhënie shkëmbimi apo transformimi me pasuesit e tij, por thjesht i detyron ata me forcë që të sillen në përputhje me dëshirat e tij.

Studiues të mëvonshëm si Kellerman (1984) e kanë zgjeruar përkufizimin normativ e të hapur moral që ka dhënë Burns për lidershipin transformativ, duke përfshirë edhe idenë se liderë të tillë janë në gjendje të kanalizojnë nevojën e pasuesve për autoritet apo për ‘sigurinë që reflekton një program politik i vendosur dhe shtrëngues’ (f. 81). Kështu, transformimi që sjell lideri mund të jetë ose i natyrës lartësuese (sikurse argumenton Burns), ose i natyrës degraduese. Në veçanti liderët karizmatikë, për shkak të cilësive të pazakonta të tyre, shpesh herë mishërojnë në sytë e pasuesve të tyre premtimin ose shpresën e shpëtimit (nga vuajtjet) dhe si rezultat marin përsipër një rol transformues. Kjo mardhënie, në të cilën lideri evokon një reagim kaq të fortë emocional saqë gabimet dhe shkeljet e tij injorohen ose nënvleftësohen mund të çojë ose në lartësimin moral të palëve ose në katastrofë morale. Nëse lideri karizmatik është transformator, sipas Burns (1978) ai/ajo do të shfrytëzojë fuqinë e përkushtimit dhe angazhimit të pasuesve për të mirën e njerëzimit. Por një lloj tjetër lideri karizmatik, i tillë si p.sh Hitleri ose Jim Jones do t’i udhëheqë pasuesit e tij, të cilët janë po aq të përkushtuar, drejt shkatërrimit të sigurtë. E megjithatë, megjithëse nga një pozicion i jashtëm lideri mund të gjykohet si i mirë apo i keq, mbetet çështja që ai/ajo shfaqet si përgjigje ndaj disa nevojave apo dëshirave të forta të grupit. Ekzistojnë një numër studimesh në shkenca politike të cilat ngrihen mbi fokusin e Burns dhe vazhdojnë paralelisht me të lidhur me lidershipin dhe pasuesit (followership), sidomos ato në fushën e studimeve mbi presidentët, që merren kryesisht me stilin e lidershipit (ose menaxhimit) të presidentëve dhe sesi ndikon ai në mardhëniet e tyre me këshilltarët (pasuesit). Megjithëse fokusi kryesor i pjesës më të madhe të këtyre studimeve vazhdon të jetë mbi cilësitë personale dhe karakteristikat e vetë liderve, duke marrë zakonisht formën e diskutimeve mbi llojet e stilit presidencial, gati të gjitha këto diskutime e nënkuptojnë rëndësinë që ka mardhënia lider – pasues. Kjo ilustrohet në kapitullin 2 ku diskutohen studimet e kryera nga Barber (1972)[i] mbi karakterin presidencial. Në fakt, Greenstein (1988) në reflektimet e tij mbi rëndësinë e mardhënies lider – pasues ka vënë në dukje se “në presidencën moderne, lidershipi nuk realizohet vetëm nga presidenti, por më tepër nga presidentët së bashku me partnerët e tyre. Rrjedhimisht, ai varet si nga dobësitë dhe aftësitë e presidentit ashtu dhe nga cilësia e mbështetjes së këshilltarëve të tij” (f. 352). Megjithatë, në literaturën e gjerë të kësaj fushe, Herman & Preston (1994) argumentojnë se mund të identifikohen pesë tipe kryesore variablesh që lidhen me stilin e lidershipit, dhe që ushtrojnë ndikim jo vetëm mbi të por edhe mbi strukturimin dhe përdorimin e sistemeve këshilluese. Këto janë: (1) përfshirja në procesin e politikëbërjes; (2) gadishmëria për të toleruar konfliktin; (3) motivimi ose arsyet për të udhëhequr; (4) preferencat lidhur me  strategjitë e menaxhimit të informacionit; dhe (5) preferencat lidhur me  strategjitë e zgjidhjes së konflikteve.

Në literaturën e shkencave politike mund të gjendet një fokus i veçantë mbi stilet e lidershipit, personalitetin apo karakterin e liderit që në punimet e Lasswell i cili ka qënë i pari që ka argumentuar në librin e tij Psychopathology and Politics (1930) që liderët mund të klasifikohen në tipe të caktuara, pasi, megjithëse të ndryshëm sa i përket hollësive të vogla, ata mund të shfaqin edhe ngjashmëri mes tyre, çka na lejon të themi që dy ose më shumë liderë kanë një tip të njëjtë. Për shembull, pas tipologjisë së Barberit (1972) të karakterit presidencial aktiv – pasiv/pozitiv – negativ, mbase tipologjia më e njohur e stilit të menaxhimit presidencial është skema e klasifikimit që ka bërë Johnson (1974). Johnson është përpjekur të argumentojë se në Shtëpinë e Bardhë ekziston një model i qëndrueshëm menaxhimi i përbërë prej tre stilesh të ndryshme, që shfaqen edhe ndër presidentët e ditëve të sotme: stili formaliststili kompetitiv dhe stili kolegjial (shih tabelën 5.1 dhe figurën 5.1).

Këto stile menaxhimi, në thelb përcaktojnë normat e grupit, të cilat, siç shqyrtohet edhe në kapitullin 4, përbëjnë një pjesë të rëndësishme të sjelljes së grupit. Stili formalist (Harry S. Truman, Dwight Eisenhower, Richard Nixon, Ronald Reagan) synon të pakësojë efektin e gabimit njerëzor përmes një sistemi menaxhimi të projektuar mirë, i cili është hierarkik, jo konfrontativ, që përqëndrohet mbi çështjet dhe jo mbi personalitetet, dhe orientohet drejt gjenerimit të opsioneve më të mira dhe marrjes së vendimit më të mirë. Në këtë stil menaxhimi, fokusi vihet mbi ruajtjen e kohës së presidentit për vendimet e mëdha. Në të kundërt, stili kolegjial dhe ai kompetitiv i menaxhimit kërkojnë një organizim më pak hierarkik. Stili kolegjial (John F. Kennedy, Jimmy Carter, Bill Clinton) përqëndrohet në punën e ekipit, ndarjen e përgjegjësisë, dhe krijimin e konsensusit, me një fokus të veçantë në gjenerimin e opsioneve, qëndrimit të hapur ndaj informacionit dhe marrjen e vendimit më të mirë të realizueshëm.

Në literaturën e shkencave politike mund të gjendet një fokus i veçantë mbi stilet e lidershipit, personalitetin apo karakterin e liderit që në punimet e Lasswell i cili ka qënë i pari që ka argumentuar në librin e tij Psychopathology and Politics (1930) që liderët mund të klasifikohen në tipe të caktuara, pasi, megjithëse të ndryshëm sa i përket hollësive të vogla, ata mund të shfaqin edhe ngjashmëri mes tyre, çka na lejon të themi që dy ose më shumë liderë kanë një tip të njëjtë. Për shembull, pas tipologjisë së Barberit (1972) të karakterit presidencial aktiv – pasiv/pozitiv – negativ, mbase tipologjia më e njohur e stilit të menaxhimit presidencial është skema e klasifikimit që ka bërë Johnson (1974). Johnson është përpjekur të argumentojë se në Shtëpinë e Bardhë ekziston një model i qëndrueshëm menaxhimi i përbërë prej tre stilesh të ndryshme, që shfaqen edhe ndër presidentët e ditëve të sotme: stili formaliststili kompetitiv dhe stili kolegjial (shih tabelën 5.1 dhe figurën 5.1).

Këto stile menaxhimi, në thelb përcaktojnë normat e grupit, të cilat, siç shqyrtohet edhe në kapitullin 4, përbëjnë një pjesë të rëndësishme të sjelljes së grupit. Stili formalist (Harry S. Truman, Dwight Eisenhower, Richard Nixon, Ronald Reagan) synon të pakësojë efektin e gabimit njerëzor përmes një sistemi menaxhimi të projektuar mirë, i cili është hierarkik, jo konfrontativ, që përqëndrohet mbi çështjet dhe jo mbi personalitetet, dhe orientohet drejt gjenerimit të opsioneve më të mira dhe marrjes së vendimit më të mirë. Në këtë stil menaxhimi, fokusi vihet mbi ruajtjen e kohës së presidentit për vendimet e mëdha. Në të kundërt, stili kolegjial dhe ai kompetitiv i menaxhimit kërkojnë një organizim më pak hierarkik. Stili kolegjial (John F. Kennedy, Jimmy Carter, Bill Clinton) përqëndrohet në punën e ekipit, ndarjen e përgjegjësisë, dhe krijimin e konsensusit, me një fokus të veçantë në gjenerimin e opsioneve, qëndrimit të hapur ndaj informacionit dhe marrjen e vendimit më të mirë të realizueshëm.

Karakteristikat e Përgjithshme të Tipologjisë Johnson të stilit të menaxhimit: Formalist, Kompetitiv dhe Kolegjial

Stili i Menaxhimit: Formalist. Shembuj: Truman, Eisenhower , Nixon, Reagan

Karakteristikat e sistemit të këshilltarëve: Theksi mbi struktura hierarkike, urdhëruese të vendimarrjes; Sistemi i formalizuar i stafit e kalon informacionin në majë, ku lideri vlerëson opsionet në bazë të meritës; Theksi mbi konsideratat teknike në vend të atyre politike (e vë politikën në plan të dytë); Përzgjedhje e këshilltarëve analitikë dhe racionalë (jo emocionalë); Theksi mbi gjetjen e zgjidhjes më të mirë të problemit, në vend të gjetjes së kompromisit mes pikëpamjeve rivale; Nuk inkurajon konfliktin brenda stafit; theksi mbi urdhërin dhe analizën

Stili i Menaxhimit: Kompetitiv Shembuj: administrata e Franklin Roosevelt

Karakteristikat e sistemit të këshilltarëve: Rrjet informacioni relativisht i pastrukturuar me liderin në pozicionin e arbitrit mes këshilltarëve rivalë që kanë zona ekzpertize që mbivendosen; Lideri shkëlqen në mes të konfliktit dhe e përdor atë për t’u informuar dhe për të shfrytëzuar mjedisin ekzistues politik; Kërkon këshilltarë agresivë që kanë opinione të kundërta; Inkurajon konfliktin mes stafit si mjet për gjenerimin e ideve dhe pikëpamjeve kundërshtare; Theksohet negocimi mbi analizën, me një prirje për të gjetur zgjidhje afat-shkurtra

Stili i Menaxhimit: Kolegjial Shembuj: administrata Kennedy, Carter, Clinton

Karakteristikat e sistemit të këshilltarëve

Thekson punën në ekip, ndarjen e përgjegjësive dhe zgjidhjen e problemeve në grup; Këshilltarët shihen si kolegë që punojnë si një grup bashkëpunues për të shkrirë elementet më të fortë të pikëpamjeve kundërshtare; Lideri ka aftësi të mëdha ndërpersonale dhe punon si koleg së bashku me këshilltarët, në vend që të dominojë grupin duke imponuar një pozicion të vetëm; Nuk inkurajon konfliktin mes stafit, inkurajon pikëpamjet që konfliktojnë, merr nën shqyrtim të gjitha anët e çështjeve për të farkëtuar zgjidhje cilësore dhe që janë politikisht të pranueshme.

Liderët që kanë një stili kolegjial menaxhimi duan të përfshihen në bërjen e politikave dhe nuk ndjehen mirë nëse nuk janë gjithmonë në brendësi të gjithshkaje që ndodh. Nga ana tjetër, stili kompetitiv (Franklin Roosevelt) përqëndrohet tek konfrontimi, ku lideri i organizon fushat e ekspertizës së këshilltarëve në mënyrë të tillë që ato të kenë shumë mbivendosje, për të maksimizuar marrjen e informacionit dhe perspektivat e ndryshme mbi çështjet. Ndërsa, në sistemet kompetitive fokusi vihet mbi debatin dhe avokimin, ku lideri luan rolin e arbitrit përfundimtar.

[i] Shih gjithashtu Burke dhe Greenstein, 1991; Campbell 1996; Crabb dhe Mulcahy 1986; George 1980; George dhe George 1998; Greenstein 1982, 2000; Haney 1997; Hargrove 1988; Johnson 1974; Jones 1988; Pika 1988; Porter 1980; Preston 1997, 2001.

Pjesë nga parathënia

Hyrje në psikologji politike” është përpiluar kryesisht për studentë të nivelit universitar dhe pasuniversitar të psikologjisë politike, por ai mund të ketë edhe përdorime të tjera. Libri i prezanton lexuesit një sërë teorish si dhe metoda të ndryshme kërkimore; për rrjedhojë ai mund të jetë i vlefshëm edhe për studiues të shkencave sociale që punojnë jashtë auditoreve të universitetit. Libri përmban gjithashtu material që mund të jetë me shumë interes për komunitetin e politikëbërësve në përgjithësi. Ai i prezanton gjetjet akademike në një mënyrë të thjeshtë dhe politikëbërësit mund të përfitonin nga njohja e masës në të cilën faktorë të tillë si perceptimet, personaliteti apo dinamikat e grupit ndikojnë në fushën e hartimit të politikave. Duke sfiduar besimin e zakonshëm se sjellja udhëhiqet nga interesi vetjak, ky libër do të tregojë hap pas hapi sesi qoftë në një kontekst, qoftë në një tjetër, faktorët psikologjikë ndikojnë në sjelljen tonë dhe atë të të tjerëve në mënyra që shpesh herë i shpëtojnë njohjes apo kuptimit tonë

Edita Fino

“Hyrje në Psikologji Politike” është në të vërtetë një hyrje në një fushë mahnitëse kërkimi që hapet në kufijtë e lëvizshëm që shpesh herë fshihen e rivijëzohen sërish ndërmjet disiplinave të psikologjisë dhe atyre të shkencave politike. Ajo është po aq edhe një fushë problematike pasi gjallon në hapësirat kufitare ndërmjet disiplinave duke u ushqyer e rritur me lëndën konceptore që prodhohet në secilën e duke u përpjekur ta sintetizojë si një lëndë të re, përpjekje kjo që herë herë është e vështirë nëse jo e pamundur. Si një fushë ndërdisiplinore psikologjia politike gëzon nga frytshmëria e kërkimit psikologjik dhe ai në shkenca politike dhe pulson në tensionin ndërmjet tyre.

Synopsis

Në libër eksplorohet origjina e sjelljes politike. Duke përdorur konceptet e psikologjisë, autorët ngrenë teoritë e tyre, të cilat i ilustrojnë me raste të shumta aktiviteti dhe sjelljeje politike, përfshirë lidershipin, sjelljen në grup, votimin, racën, etninë, nacionalizmin, terrorizmin, luftën dhe genocidin. Në libër merren në studim jo vetëm ngjarje të së shkuarës, por edhe ato të ditëve tona, me synimin për t’u ardhur në ndihmë studentëve të shohin lidhjet ndërmjet vendeve të ndryshme të botës si dhe të përpiqen të zbatojnë konceptet që po mësojnë. Në libër zenë vend edhe mënyra për parandalimin dhe zgjidhjen e konflikteve apo të shërimit prej tyre. Synimi është të ndihmojë lexuesin të kuptojë kompleksitetin e sjelljes njerëzore si dhe rolin e rëndësishëm që luan psikologjia politike në përmirësimin e saj.

 

 

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published.